中国企业出海进入成熟阶段。
“不出海，就出局”正在成为众多中国企业的真实写照。在众多目的地中，中东成为近几年中国企业“出海”的热土。普华永道（PwC）最新调查显示，沙特阿拉伯和阿联酋是中国企业在中东的首选投资目的地，分别吸引了84%和79%的受访企业。
“中东不是简单的‘跟风淘金地’，而是中国在企业全球产业布局中，兼具节点价值与长期潜力的战略必争场。”北大汇丰商学院智库中东研究所执行所长朱兆一近日接受证券时报记者专访时表示。经历了这几年中企的加速布局，中东已不再是“遍地商机”的蓝海，部分领域“红海”已现，对中国企业来说，如何避免“瞎出海，也出局”？朱兆一认为，只有真正理解当地需求、融入当地生态，才能在中东长期立足。
朱兆一
中企出海进入成熟阶段，中东成最有潜力的市场
证券时报记者：中国企业出海已历经多年，从早期聚焦欧美、东南亚市场，到如今掀起中东热，您如何看待这一趋势背后的逻辑？
朱兆一：中国企业出海可清晰划分成三个阶段。第一阶段是“资源型出海”，时间为上世纪九十年代到2010年前后，核心是在全球找矿产、油井，将资源运回国内加工，满足国内工业化需求；第二阶段是“资产并购型出海”，以万达、阿里、腾讯为代表，收购欧美高科技公司或海外优质资产，但这种模式对国内产能全球化布局、推动高质量发展的作用相对有限；现在我们正处于第三阶段——“产能输出与本土化运营型出海”，这一轮的核心驱动力是国内产能饱和与企业自身成熟：中国企业的产品和服务已能适配全球多数市场需求，且政府引导减少，企业内驱力更强。
在这一阶段，东南亚、中东、中亚是中国企业出海的三大主战场。东南亚胜在市场规模，中东则胜在“高潜力”：海湾国家年轻人（12—60岁）占比全球最高，石油资源带来的购买力也很强，且经济正处于转型期，他们缺失的基建、科技、制造业能力，恰好是中国企业的强项。比如沙特、阿联酋等国，不仅当下购买力强，未来随着产业转型，需求还会持续增长。当然，现在中东确实有少量泡沫，但属于市场热度下的正常现象，整体仍具备长期价值。
证券时报记者：中东的四大核心国家——科威特、阿联酋、沙特、卡塔尔，各自有怎样的特点，适合什么样的中国企业？
朱兆一：我更愿意将海湾六国中经济体量最大的阿联酋、沙特、科威特、卡塔尔称为“海湾 G4”，它们占整个阿拉伯半岛经济总量的95%以上，但发展阶段各不相同。比如科威特，是海湾国家中发展最早的，但也正因如此，基础设施相对滞后，基建、建材、工程机械类企业去这里，会有更多空间；阿联酋是7个酋长国的联合体，但这7个酋长国又是相互独立的，这是阿拉伯世界中公认的开放程度最高的地方，体现在政策开放度高——法制接轨英美法、曾长期零企业税，2022年才开始征收9%的公司税，科技、跨境电商、数字经济类企业在这里更容易落地。沙特很多发展规划对标阿联酋，但竞争有时大于协同；卡塔尔因为曾与其他三国断交，国际关系更复杂，企业若要布局，需格外注意当地政治环境。这里要特别提醒：不要觉得都是穆斯林国家就“一视同仁”，它们的政策、文化差异比我们想象的大，企业落地前必须做足国别调研。
从“抢大项目”到“本土化创业”，中企布局中东出现新变化
证券时报记者：疫情之后，去中东的中国企业越来越多，据您观察，如今赴中东发展的企业和早期那一批相比，有哪些新变化？
朱兆一：2022年疫情刚开放时，去中东的多是大型国企或工程类企业，目标是抢沙特、阿联酋的百亿美元级大项目——比如基建、能源项目，当时会向中国企业开放10亿美元的国际型项目。但慢慢大家发现，这类项目没那么好拿，利润率也不高，甚至有可能操作不当就亏损，而且现在能接大项目的基本集中在中交建、中铁建等企业，中小企再挤进去意义不大。
真正的新变化是“本土化创业”的兴起：过去是国内企业去中东设分公司，现在有一批创业者直接把“总部”建在迪拜，技术团队留在国内，金融、商务、运营团队扎根迪拜，甚至有企业在纳斯达克上市。
证券时报记者：中国企业前赴后继地赴中东发展，给当地的产业生态带来什么变化？
朱兆一：以阿联酋为例，中国企业进驻为当地生态带来多方面积极变化：一是凭借勤劳特质推动当地生态多元化与国际化程度提升；二是主动输出技术优势，填补欧美不愿进行技术转让的空白；三是与阿联酋本地团队（以投资为主，不直接参与运营）、外来劳务团队（承担基础工作）形成稳定高效的三方利益联合体——中国团队负责整体架构设计，三方协作下，不少企业运营良好。
此外，在阿联酋，比如迪拜、阿布扎比这两个地方的重要科技公司及基础设施公司，正通过提升中国核心高管、中高层的雇佣占比吸纳中国高精尖人才。这些具备国际化经验且专业技术水平优于当地人才的中国从业者，对阿联酋本土科技公司及大型跨国商务集团的成长，起到了良好的推动作用。
市场“红海”已现 中企扎根中东需具备三大特质
证券时报记者：哪些特质的中国企业能在中东真正扎根？
朱兆一：能留下来的企业，至少有三个共同点：一是有靠谱的本地合伙人，不一定是王室成员，更重要的是熟悉当地规则、能对接资源；二是团队搭建合理，刚才说的“中国核心团队+外劳运营+本地资本”模式，是经过验证的有效架构；三是本土化做得彻底——核心成员不是“两边飞”，而是真正搬到中东居住，融入当地环境，同时前期市场调研做得足够细，有些产品如果不做定制化就很难打开市场。
证券时报记者：您认为，对中国企业来说，如今布局阿联酋市场，仍是早期阶段的遍地商机，抑或是部分领域已经开始步入“红海”？
朱兆一：相当多的领域是“红海”。我一直建议企业不要盲目扎堆阿联酋，阿曼、科威特及部分卡塔尔、沙特等周边国家同样存在较多机会；而迪拜近三年物业价格，比如房价、工厂场地，以及人员等成本上涨明显，若完全依靠自有资金在迪拜从零开始经营公司，所需投入会比较大。
证券时报记者：和欧美、东南亚市场相比，中国企业认知中东市场的难度是不是更大？
朱兆一：确实更大。一是中东有很多“隐性规则”，比如你不确定潜在合作方是否真的能对接决策者，影响力有多大，所以搭建团队就比其他地方复杂一些；二是产品定制化要求高，不像欧美、东南亚市场，很多产品能不经改良就直接“出海”。但要注意，认知难度高不代表“壁垒高”。现在迪拜已有35万华人，阿布扎比华人也在增多，你进入中东后，最大的竞争对手可能不是本地企业，而是其他华人企业。所以，企业核心还是要靠产品力、运营效率。
校对：吕久彪
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